Besprechungen als Räume des Verständigens, Verstehens und der Entwicklung

1.2.1. Besprechungsqualität unter dem Aspekt von Erwartungsräumen
Wie bereits angeführt, zeichnen sich Meetings durch verschiedene Erwartungsräume aus, die durch Fokussierung und Orientierung leichter gelingen. Es ist wohl ratsam, bei Besprechungen mehrmals zu klären, worum es bei einem Thema oder Agendapunkt im Moment genau geht und welche Form des Austausches eigentlich erwartet wird: Der Informationsaustausch, das konkrete Problemlösen, Besprechungen zur Reflexion bzw. Verarbeitung von konkreten Arbeitssituationen oder das Finden von Zukunftsszenarien. Dafür braucht es neben einer Vorbereitung im Vorfeld von Sitzungen auch eine Orientierung vor Ort, wozu die jeweiligen Ta-gesordnungspunkte dienen. Durch ein Ankommen (z.B. Blitzlichtrunde oder Schweigeminute) am Be-ginn von Sitzungen kann ein Umschalten vom To-Do-Modus in den Modus des gemeinsamen Zuhö-rens und Problemlösens gelingen. Häufig ist ein Kulissenwechsel vom Arbeitsplatz zu einem Besprechungsraum schon Veränderung genug, manchmal kann eine Schweigeminute am Beginn schon einen achtsamen Umgang miteinander ermöglichen, um sich gemeinsam einzuschwingen (Rohmberg, 2016).

Besprechungen sind Kommunikationsräume, die zur Entlastung, gemeinsamen Bereicherung und Entwicklung genützt werden können oder aber auch zum Belasten, Abwerten und Beharren. Die ver-schiedenen Ebenen der Kommunikation und ihre Auswirkungen auf die Interaktionen und Möglichkei-ten in Gesprächen und auch in Meetings nehmen eine wichtige Stellung im Modell von Scharmer (2018), das Presencing genannt wird, ein. Dieses Modell kann auch als Rahmen für die verschiedenen Erwartungen in den unterschiedlichen Kommu-nikationsräumen genutzt werden. Die zentrale An-nahme des Modells beinhaltet, dass das Ergebnis unseres Handelns durch unsere Intention, was wir eigentlich bewirken wollen, bedingt wird: " Die Qua-lität der Aufmerksamkeit, die wir in eine Situation einbringen, bedingt die Art, wie Wirklichkeit ent-steht." (Scharmer & Kaufer, 2008, S.4). Kommuni-kation ist dabei weit mehr als ein Austausch von Informationen; anstelle des Begriffs Kommunikation ist bei Scharmer der Dialog zentral. Dialog kann etymologisch von "Worte fließen" abgeleitet werden. Das Sprichwort: „Der Ton macht die Musik!“ verdeutlicht, dass die Art und Weise, wie wir etwas formulieren, eine bedeutsame Auswirkung auf die Reaktion des Gegenübers und den Verlauf von Besprechungen hat (vgl. Watzlawick, 2011 und Schulz von Thun, 1981). So kann der Satz: "Das war ja klar, schon wieder hat die Umsetzung nicht funktioniert!" eine Quelle höchst unterschiedlicher Reaktionen sein. Sie können von Beleidigung bis Mitgefühl reichen. Die Art und Weise, wie wir als KommunikationspartnerInnen kommunizieren, legt die Grundlage für das, was in einem Gespräch möglich ist: Vom Fließen bis zum Stocken.

Scharmer (2018) erläutert, dass auch die Art der Verfasstheit, also die Art, wie wir uns in eine Situa-tion hineinbewegen, einen markanten Einfluss auf das Ergebnis hat: z. B. führt die Stimme des Zynis-mus zu anderen Ergebnissen, als wenn wir uns mit Zuversicht auf eine Situation einlassen. Er verdeut-licht die Auswirkungen von verschieden Qualitäten der Aufmerksamkeit: So kann die Stimme der Angst oder des Zorns zu einer negativen Dynamik führen, weil sie sich und andere eher abwertet und dann der Austausch gehemmt wird. Dieser Prozess wird als Absencing bezeichnet. Während hingegen Neugier und Ermutigung Qualitäten der Zuversicht sind, die es Menschen ermöglicht, sich mit den eigenen Potenzialen einzubringen und zu wachsen. Dieser Prozess wird Presencing genannt, welcher im Dialog ermöglicht, dass etwas Neues entstehen kann.

Im Prozess des Presencing verändern sich unsere Aufmerksamkeit, unser Ideenfluss und auch unsere Involvierung in eine Situation bzw. bei einem Thema und beeinflussen somit das, was in Besprechungen möglich wird (Tabelle 1). Während beim Downloading, Wert darauf gelegt wird, das zu finden, was man schon weiß und somit der Raum des Möglichen auf die Bestätigung der Bilder beschränkt ist, ist beim faktendominierten Austausch, die Aufmerksamkeit auf den Wettstreit der Ideen gerichtet. Durch den Wettstreit der Ideen werden Unterschiede in einer Sache deutlich und Logiken des Bewertens determinieren den Kommunikationsfluss. Beim empathischen Zuhören versuchen die TeilnehmerInnen sich in den Anderen hineinzuversetzen, das eigene Urteil weitgehend zu vermeiden und die Welt in den Augen des Anderen zu sehen. Dafür braucht es bereits eine Art von Präsenz (Gegenwärtigkeit) in Sinne "eines staunenden Zusammentreffens mit der Wirklichkeit des Anderen" (Guardini 1955, S. 226). Beim schöpferischen Gespräch kann sich Neues entwickeln bzw. Lösungen werden sichtbar, die vorher nicht in den Sinn gekommen sind (vgl. Scharmer & Kaufer 2013, S. 172).

Die Klärung der Erwartungsräume, die vorgestellten Prinzipien, die vorgestellten Dimensionen von qualitätsvollen Besprechungen und die Checkliste kön-nen und sollen sowohl zu weiteren Forschungen anregen als auch für die Praxis nutzbar sein.

1.2.3. Jenseits aller Moden: Wie sollen unsere Be-sprechungen überhaupt werden?
Die oben angeführten Studien legen nahe, dass sich die Arbeit an der Quantität und Qualität von Besprechungen lohnt und dadurch viel für das Arbeitsengagement, die Arbeitsbelastung und das Commitment in Organisationen getan werden kann. Die folgenden Fragen laden zum Sortieren ein, ob und welcher Bedarf an Veränderungen von Besprechungen gegeben ist:

• Woher kommt eigentlich das Anliegen?
• Was ist das Gute am Status-Quo?
• Wie sinnvoll sind unsere aktuellen Besprechungsstrukturen (formal und informal)?
• Wie hoch ist der Leidensdruck für wen?
• Was ist der Purpose dieses Projekts?

Die Anwendung dieser Fragen am Beginn eines Veränderungsprojekts hat sich bewährt. Die Ände-rungen sind oftmals sehr klein, aber können eine hohe Hebelwirkung für die Praxis und Kultur der Zusammenarbeit erzeugen, wie das Praxisbeispiel zeigt.

2. Ein Blick auf die Praxis

In einer sozialen Organisation mit 150 MitarbeiterInnen wurden die Besprechungen von vielen Mitar-beiterInnen und Führungskräften als anstrengend und auch häufig wenig sinnvoll erlebt. Nach einem Auftragsklärungsprozess (2 mal 2 Stunden), bei dem die oben angeführten Fragen geklärt wurden, wurde der Purpose des Projekts festgelegt und mit einem Titel versehen: unsere Lernreise für lebendi-gere Besprechungen.

Als nächster Schritt wurde mit den Führungskräften und einigen delegierten MitarbeiterInnen ein Erkun-dungsworkshop durchgeführt (18 Personen), bei dem der gemeinsame Austausch zu folgenden Leitfragen im Zentrum stand (1 Tag).

• Welche formalen und informellen Besprechungsformate haben wir?
• Was läuft in unseren Besprechungen gut? Was läuft schlecht?
• Wie können wir unsere Qualität der Besprechungen erklären?
• Welche hilfreichen und weniger hilfreichen Muster zeigen sich?
• Was wäre möglich, wenn wir die weniger hilfreichen Muster verändern würden?
• Welche Bilder haben wir zu lebendigen Besprechungen?

2.1. Musteranalyse

Im folgenden Monat wurden alle anschließenden Sitzungen/Besprechungen von den TeilnehmerInnen mit diesen Fragen analysiert und Anregungen und Ideen der MitarbeiterInnen für mehr lebendige Besprechungen gesammelt. Die Muster, die durch das Projekt verändert werden sollten, wurden von den TeilnehmerInnen wie folgt beschrieben (Quelle: Dokumentation Musteranalyse)
Präsenz schaut anders aus
Unser Alltag der Sitzungen wird als überfüllt erlebt. Häufig ohne Pausen und bewusstes Einschwingen auf das Thema hetzen v. a. TeilnehmerInnen von einer Sitzung zur nächsten bzw. zur nächsten Ar-beitssituation. Manche bereiten sich in der aktuellen Gesprächssituation auf die kommende Bespre-chung vor oder waren beschäftigt das vorhergehende Meeting zu verarbeiten. Und das hat signifikante Auswirkungen auf das, was in Besprechungen möglich werden kann: Potenziale werden verschenkt durch Personen auf Durchreise.
Viele leiden an Einigen
In Besprechungen kommen bestimmte Verhaltensweisen immer wieder vor, die die gemeinsame Arbeit in Gruppen herausfordern bzw. aufhalten. Eine Unterscheidung zwischen kritischem Denken, seeli-schen Verarbeitungsprozessen auf der einen Seite und unkollegialem, unhöflichem Verhalten auf der anderen Seite, erleben wir als schwierig: Im Alltag der Besprechungen führt dieses Schleifen lassen eher zu einem Abschalten und Aussitzen anstatt zum lebendigen Austausch.
Wir sind erwachsen, wir brauchen keine Erwartungsabklärung
Gerade in Teams und Gruppen, die viel miteinander zu tun haben, kommt es häufig zu einem Bias. So wird selten geklärt, was in der Besprechung bzw. bei einem bestimmten Thema voneinander erwartet wird: Informationen teilen, Brainstorming, Entwickeln von Vorschlägen oder Entscheiden: So entwickelte sich im Laufe der Zeit eine Gemengelage aus impliziten Erwartungen und immer wieder auftreten-den Überraschungen bzw. Irritationen.
Und täglich grüßt das Murmeltier
Während einer Besprechung werden emsig viele Maßnahmen vereinbart, über die aber nachher meist nicht mehr gesprochen wird. Das führt à la longue dazu, dass die TeilnehmerInnen während der Sitzung eher schnell zustimmen und ein Scheinkonsens erzeugt wird, weil die eben getroffenen Vereinbarungen nach der Besprechung aus den Augen und aus dem Sinn sind. Jene, die konsequent ihre Maßnahmen umsetzten, tun das und jene die weniger tun, fallen nur im Ausnahmefall auf: Somit hat sich die Kultur eingeschlichen, jede Sitzung neu zu beginnen, ohne das Vorher an den Beginn zu stellen.

2.2. Prinzipien der Lernreise

In einem Workshop (1 Tag) wurde dann mit Führungskräften und delegierten MitarbeiterInnen über förderliche und weniger förderliche Aspekte dieser Muster gesprochen und anhand dieser Analyse, Prinzipien und Praktiken für das Lernen von Leben-digen Besprechungen formuliert.
Den Nutzen der Besprechung im Zentrum – Lebendige Besprechungen brauchen einen erkennbaren Purpose
Wir ermutigen, jede Besprechung in Frage zu stellen, wenn Sie keinen Beitrag zum Purpose des Un-ternehmens bzw. Arbeitsbereichs hat. Weiters wird ausdrücklich ermutigt, Themen unmittelbar vor Ort durch sogenannte Spontanbesprechungen zu lösen anstelle diese in eine formalisierte Besprechung zu tragen, wenn für einen Fluss der Entscheidungen und Kommunikation an die Leitungen gesorgt wird. Wir laden zu Experimenten ein.
Wir nehmen uns am Anfang die Zeit zum Ankommen
Es wir ermutigt, Check-Ins und Check-Outs zu initialisieren und wir legen fest, was wir in dieser Zu-sammensetzung gemeinsam bearbeiten wollen und was wir auch außerhalb der Besprechungen klären. Gerade Dialog und Nachdenken brauchen eine verlangsamte Kommunikation und Zeit dafür.
Wir klären die Erwartungsräume und unsere Erwartungen aneinander für lebendige Besprechungen
Wir entwickeln immer mehr Expertise, zu wissen, in welchem Erwartungsraum wir uns befinden. Wir erkunden, ob unsere Agendapunkte als Inforäume, Nachdenkräume, Entscheidungsräume zu titulieren sind. Wir nutzen Feedback am Ende von Besprechungen, um die Art und Weise, wie wir uns in ein Thema hineinbewegen, besser zu verstehen und klären auch genauer, was wir voneinander brauchen.
Wir nehmen uns ernst
Am Anfang jeder Besprechung wird sichtbar gemacht, was wie umgesetzt wurde bzw. was nicht umgesetzt wurde.
Wir lernen gemeinsam, lebendige Besprechungen zu leben
Lernen heißt für uns, die Erfolge und Erfahrungen des bisher Erlernten zu würdigen. Lernen ist eine Herausforderung, weil es uns auffordert, Routinen zu verlassen und sich auf die Reise zu begeben. Lernen braucht neben Training von neuen Methoden vor allem unsere Reflexionsbereitschaft. Wir verpflichten uns, jede Besprechung mit einer kurzen Reflexion über unser Lernen zu beenden. Weiters sammeln wir positive Lerngeschichten und auch bewährte Methoden in einem Tagebuch, das durch unsere Beiträge wächst. (Quelle: Die Prinzipien und Praktiken unserer Lernreise)

2.3. Der Prozess des Lernens und die Ergebnisse

Diese Prinzipien wurden beim Workshop verabschiedet. Alle TeilnehmerInnen übernahmen Ver-antwortung für das Umsetzen dieser Prinzipien und planten ihr weiteres Vorgehen bei den kommenden Besprechungen. Sie stimmten zu, eine Lernreise durch das Erproben und Suchen von passenden Methoden zu gestalten, und Lerngeschichten zu sammeln. Die TeilnehmerInnen entwickelten die Idee, dieses „Living-Document“ alle drei Monate zu aktualisieren und nach einem Jahr bei einer Feier zu verabschieden.

Die Koordination dieses Prozesses übernahmen drei Personen. Es wurde zudem geplant, dass vor allem informale Besprechungen zum Füllen des Tagesbuchs genutzt werden sollten, um durch das Projekt nur wenige, weitere Meetings einzuführen. In Summe gab es im ersten Jahr vier zweistündige Treffen des Koordinationsteams, die das Lerntage-buch ergänzten und für die Verbreitung sorgten. Diese Treffen fanden unter Begleitung des Beraters statt (1 Tag).

Das Dokument beschleunigte den Lernprozess signifikant. Innerhalb von zwei Monaten wurden von MitarbeiterInnen 12 hilfreiche Praktiken, die die Prinzipien unterstützen, gesammelt. Dadurch eröffnete sich die Chance mit den Methoden zu experimentieren. Für jedes Besprechungsformat konnten Praktiken durch die TeilnehmerInnen ausgewählt werden, die für mindestens drei Monate erprobt werden sollten und deren Wirkungen und Nebenwirkungen alle drei Monate reflektiert werden sollten. Dieser selbst erstellte Methodenkoffer enthielt Tools zum Ankommen, dem Verbinden und Erkunden des Purposes, der Agendafindungen in den Sitzungen, die Formen der Berichte zum Umsetzungsgrad, Möglichkeiten zur Aktivierung, Stopp-Regeln beim Verlassens des Kommunikationsraumes bzw. des Purposes, Anregungen für Entscheidungsfindungen, Dialogverfahren, Problemlösungsverfahren, Aufgaben und Erwartungen an Bespre-chungsleiterInnen, usw. Zusätzlich meldeten sich für jede Methode Freiwillige, die gefragt werden konnten, wenn die Methoden erprobt wurden.
Die Methode der bewegten Besprechungen ermöglichte TeilnehmerInnen, Orte während Besprechun-gen zu wechseln und unterstützte somit die Erwartungsabklärung bei Besprechungen. Sehr schnell wurden Stehbesprechungen zum kurzen Austausch, z. B. für Kurzinfos und Dienstübergaben eingeführt. Gehbesprechungen hingegen fanden vor allem bei Bedarf nach Austausch und Dialogen statt. Zum Sichtbarmachen, in welchem Erwartungsraum sich die TeilnehmerInnen bei Besprechungen befanden, wurden zwischen dem Informations-, dem Austausch-, und dem Lösungsblock jeweils der Raum verändert durch eine Variation zwischen Steh- und Gehbesprechungen, einem Wegschieben bzw. Herholen von Tischen und dem Arbeiten im Sesselkreis.

Nach einem halben Jahr hatte sich die Meetingstruktur bereits spürbar verändert. Es wurden zwei Meetingformate in ein Meetingformat zusammengeführt, welches auch weniger häufig tagte und in der Dauer verkürzt wurde. Ein weiteres Treffen wurde auch in der Dauer deutlich reduziert und die TeilnehmerInnen fanden Gefallen an selbstgesteuerten Treffen, wobei jedes dieser Treffen auch kurz dokumentiert wurde. Auch das Dokumentationssystem wurde radikal auf den Kopf gestellt. Anstelle, dass die Dokumentation im Nachhinein erstellt wur-de, wurde die Besprechungsdokumentation wäh-rend der Besprechung durchgeführt und stand allen TeilnehmerInnen am Ende der Besprechung zur Verfügung. Besonders bedeutsam zeigte sich hier der radikale Schritt, dass der Informationsblock in Stehbesprechungen mit Kanbantafeln unterstützt wurde. Kanbantafeln visualisieren, welche Aufgaben in nächster Zeit anfallen, ausgewählt werden, in Arbeit sind und welche abschlossen wurden.

Auch hat die Klärung der Erwartungsräume bei Meetings zur Entlastung geführt, die Informations-raum, Reflexionsraum und Lösungsraum genannt wurden. Die Klärung, was von der Leitung entschie-den wird und wo eine gemeinsame Entscheidung sinnvoll ist, wurde als sehr hilfreich bezeichnet. Auch die zugehörigen Methoden zur Entscheidungsfindung waren als Wissen und Praxis vor Ort vorhanden und wurden durch den „Delegation Poker“ unterstützt. Der „Delegation Poker“ legt fest, welche Art der Entscheidungsfindung stattfinden soll. Es wird unterschieden, ob die Entscheidung gemeinsam und in welche Form (Konsens- oder Konsentprinzip), durch die Leitung allein oder unter Beratung der TeilnehmerInnen stattfinden soll.

In Summe zeigte sich nach einem Jahr, dass die Führungskräfte im Schnitt einen ganzen Tag im Monat und auch die MitarbeiterInnen vier Stunden pro Monat eingespart hatten ohne, dass es zu Problemen gekommen war. Fast alle MitarbeiterInnen schätzen in der jährlichen MitarbeiterInnenbefragung die Qualität und die Zufriedenheit ihrer Besprechungen als höher ein, was einen erheblichen Fortschritt zu vorangegangenen Befragungen darstellt. In der kommenden Befragung wird die Frage danach, wie lebendig die MitarbeiterInnen die Be-sprechungen erleben, zum zweiten Mal gestellt, um damit Rückschlüsse über einen Verlauf zu ermöglichen. Der Aufwand für die externe Beratung im ersten Jahr erstreckte sich auf 3,5 Tage. In dem kommenden Jahr wird die Aufmerksamkeit vor allem auf den Ausbau der Selbststeuerung, Besprechungen einzuberufen, gelegt.

Das Beispiel verdeutlicht, wie hilfreich die vorhergehende Musteranalyse und Ableitung von Prinzipien für die Verbesserung der Qualität der Besprechungen ist und wie wenig externe Unterstützung es braucht, dass sich die Praxis von Besprechungen ändern kann. Auch wurde sowohl theoretisch wie auch praktisch gezeigt, dass die anfangs skizzierte Klärung der Erwartungsräume einen positiven Ein-fluss auf die Abläufe von Besprechungen hat und wie wirksam diese, Besprechungen strukturieren können.

 

Literatur

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Eingegangen: xx.05.2019
Peer Review: xx.05.2019
Angenommen: xx.05.2019